NGO Corner
20 Years with NGOs - Dr. Gloria Siu’s Reflections on NGO Leadership and Governance
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2026-06-25
香港的非牟利機構，一直在不同社會環境和經濟周期中回應社會需要。
服務模式會變，資助環境會變，社會需求亦會變。然而，與不少 NGO 同行多年，蕭美鳳博士深深感受到，有些管理課題其實歷久常新。
不論機構規模大小，管理層經常面對的問題都十分相似：如何在有限資源下回應更多需要？如何讓服務可以延續？如何在照顧服務對象的同時，也照顧同工和機構自身的長遠發展？
多年來，蕭博士有機會接觸不同非牟利機構，參與管理層、財務委員會及董事會層面的討論。回顧這些經驗，她認為有些觀察至今仍然值得與 NGO 同工分享。
「好的管理，不是讓機構避免所有風險，而是讓機構在面對風險時，仍然有能力作出選擇。」
不少人提起財務管理，首先想到的是預算控制、成本節約和資源限制。
但在 NGO 的世界裡，財務管理的意義其實不應止於此。
蕭博士多年來觀察到，有些機構資源未必特別充裕，卻因為財務基礎較穩健，在新的社會需要出現時，反而能夠較快作出回應。相反，有些機構即使有很好的服務理念，卻因缺乏長遠規劃，在面對變化時變得被動。
財務管理的目的，不是叫機構少做一些。
相反，是讓機構有能力在合適的時候做應該做的事。
對非牟利機構而言，使命往往是最核心的出發點。但使命要能夠長遠實踐，背後需要財務、人才及管治作為支持。
如果財務規劃只被視為限制，管理層便容易覺得它與服務發展對立；但如果財務規劃被視為支持使命的工具，它便能幫助董事會及管理層作出更有信心的決定。
不少 NGO 並非缺乏發展方向，而是在有限資源下，需要同時平衡服務需要、營運壓力及財務安排。這亦是為何財務管理往往不只是數字工作，更是策略討論的一部分。
多年來，蕭博士經常聽到同一個問題：
「機構究竟應該保留多少儲備才算足夠？」
這是一個重要問題，但沒有一個適用於所有機構的標準答案。
每間 NGO 的服務性質、資助來源、人手結構、發展階段和風險承受能力都不同。單看儲備金額，未必能真正反映機構是否穩健。
更重要的問題也許是：
這筆儲備希望回應甚麼需要？
它是為了支持服務延續？
應對資助環境轉變？
支援人才及退休保障安排？
還是為未來發展保留空間？
蕭博士曾在一次董事會討論中聽到一位委員分享：
「儲備的價值，不是在銀行戶口裡，而是在機構面對困難時能否提供選擇。」
這句說話一直令她印象深刻。
因為良好的儲備規劃，並不是為了讓機構感到安心，而是讓機構在面對變化時仍然保留彈性。
對 NGO 來說，儲備不應只是被動地留下來的一筆錢。它應該與機構的使命、服務發展、員工承擔及管治責任連結起來。
多年來接觸不同 NGO，蕭博士發現，成熟的機構未必一定是規模最大的機構，也未必是資源最充裕的機構。
但它們往往有一個共通點。
就是願意討論。
願意花時間討論那些不容易即時有答案的問題。
例如：
有些董事會會議未必每次都有清晰結論。
有些議題甚至需要討論一年、兩年，甚至更長時間。
但正正是這些持續而深入的討論，讓機構能夠及早看見風險，也讓管理層和董事會逐步建立共同語言。
蕭博士常常覺得，良好的董事會文化，不是所有人都有相同意見，而是大家願意把問題放在桌面上，坦誠討論。
這對 NGO 尤其重要。
因為非牟利機構的決策，從來不只是財務決策。它同時涉及使命、服務對象、同工、資助者、社區和公眾信任。
當董事會願意從不同角度討論一個議題，管理層便更容易作出平衡而穩健的決定。
「與其等問題出現後才尋找答案，不如及早開始討論。」
成熟的董事會未必總能快速達成共識，但通常願意花時間討論較長遠的議題，而不只聚焦眼前問題。很多重要決定的價值，往往在數年後才逐步顯現。
有一次，一位總幹事在交流中分享：
「我們最珍貴的資產不是辦公室，不是資產負債表上的數字，而是願意陪伴服務對象走下去的一班同工。」
這句說話很真實。
因為 NGO 的價值，最終是透過人去實踐。
一位有經驗的社工，一位熟悉服務對象需要的主管，一支穩定而有默契的團隊，往往是多年累積而成的成果。
服務可以調整，項目可以重新設計，資源可以重新分配，但團隊的信任、經驗和文化，並不是短時間內可以重建的。
近年不少機構都面對招聘困難、人才流失及接班挑戰。這些問題表面上是人力資源問題，但從更長遠角度看，其實也是機構可持續發展的問題。
因此，愈來愈多管理層開始思考：
這些問題未必有即時答案，也未必能在一個年度預算內完全處理。但如果不及早討論，日後需要處理時，選擇便可能變得有限。
在 NGO 工作多年，蕭博士其中一個很深的體會，是「時間」本身就是重要資源。
很多問題其實不是無法處理，而是當問題浮現時，機構已經沒有足夠時間準備。
例如，當董事會開始思考人才接班時，可能需要數年時間培育下一代管理團隊。
當機構開始檢視長遠財務承擔時，需要時間整理資料、理解數字、分析不同情景。
當管理層開始關注員工退休保障安排時，亦往往涉及長期規劃和持續檢討。
蕭博士多年來見過不少機構在處理重要議題時，並非缺乏責任感，也不是沒有能力，而是日常工作太繁忙，令很多長遠議題一再被延後。
這是 NGO 管理很真實的一面。
前線服務永遠有迫切需要，行政工作永遠做不完，資源亦永遠有限。正因如此，越是重要但不緊急的事情，越容易被擱置。
然而，這些事情往往正正決定機構未來是否有足夠承托能力。
多年來參與不同 NGO 管理及交流工作，蕭博士愈來愈認同一個道理：
許多重要決定的價值，不在於今天解決了甚麼問題，而在於為未來保留了多少選擇。
許多長遠議題並非突然出現，而是在多年累積後逐漸浮現。愈早開始整理資料和討論，機構通常擁有更多選擇和更大的規劃空間。
近年與不同 NGO 董事會、財務委員會及管理層交流時，蕭博士留意到，以下議題被愈來愈頻繁地討論：
這些議題未必每天出現在服務會議之中，卻與機構未來的發展能力息息相關。
對管理層而言，及早掌握這些議題，並不代表必須立即作出重大改變。
更重要的是，讓機構有足夠資料、有足夠時間，也有足夠空間，為未來作出較穩健的判斷。
有人說，NGO 最重要的是使命。
蕭博士十分認同。
但多年來的經驗亦讓她相信，使命之所以能夠被實踐和延續，背後需要穩健的組織基礎作為支持。
人才培育、財務規劃、儲備管理、退休保障及董事會管治，看似是不同的管理議題，其實都連繫到同一個核心問題：
機構是否有能力繼續走下去？
非牟利機構的工作，往往不是短期可以完成的工作。
很多服務需要時間建立信任，很多改變需要多年累積，很多使命需要一代又一代同工延續。
正因如此，機構本身也需要被好好照顧。
當 NGO 願意及早討論長遠規劃，願意面對不容易回答的問題，願意為人才、財務和管治建立更穩健的基礎，使命便有更大機會被持續承載。
因為每一個值得被守護的使命，也值得擁有一個能夠長遠發展的機構。
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